En la actualidad, el envejecimiento paulatino de la población y la mayor demanda de servicios sanitarios, así como la escasez, en ocasiones, de recursos económicos suficientes para atender a las necesidades existentes, requieren optimizar el uso de los recursos disponibles aumentando la eficiencia hospitalaria1, entendida esta como la obtención de resultados satisfactorios de manera progresiva y sostenida, con un menor empleo de recursos, esto es, hacer más y mejor con menos2. Para ello, los hospitales, tanto públicos como privados, precisan una adecuada planificación, organización, dirección y control de las actividades y de los recursos existentes3. Este asunto de vital importancia ya ha sido abordado en la literatura empleando fundamentalmente metodologías de investigación de corte cuantitativo4,5,6, por lo que es necesario complementar estos trabajos con estudios de metodología cualitativa que permitan identificar los efectos de factores difícilmente cuantificables, como son la gestión del conocimiento y el estilo de liderazgo en los hospitales.

En este sentido, uno de los recursos más intensivos en las instituciones sanitarias es el conocimiento. En todos los sectores, dicho activo intangible es reconocido como un recurso estratégico clave para generar ventaja competitiva sostenible, pero en el sector sanitario en general, y en los hospitales en particular, el conocimiento y su adecuada gestión, orientada hacia la exploración (creación) y la explotación (almacenamiento, transferencia y aplicación) del conocimiento7, resultan esenciales para la eficiencia de los servicios prestados8.

Por otro lado, el liderazgo es probablemente el aspecto sobre el que más se ha escrito e investigado formalmente y debatido de manera informal, llegándose a demostrar que puede ser una ventaja competitiva para las organizaciones9, así como favorecer, entre otras cosas, la gestión del conocimiento10. A pesar de que los enfoques formales de la gestión del conocimiento no son muy habituales en las instituciones sanitarias11, la literatura consultada12 confirma que el apoyo de los líderes es uno de los factores que influyen de manera decisiva.

A partir de la identificación de la autoridad, la benevolencia y el carisma como aspectos clave de un líder13, este trabajo se centra en el análisis de tres estilos de liderazgo: autoritario, paternalista y transformacional.

El liderazgo autoritario se asocia a quien lidera con una fuerte autoridad y control sobre sus subordinados, exigiéndoles una obediencia incuestionable14. Se trata de un estilo al que, en determinados contextos culturales, caracterizados por la existencia de una marcada diferencia de nivel entre quien lidera y los miembros de su equipo, se le reconoce prevalencia e importancia15. Por el contrario, en culturas occidentales se asocia a efectos negativos, como la disminución del compromiso y del esfuerzo de las personas colaboradoras16 y un aumento en el burnout17.

El liderazgo paternalista es un enfoque de gestión asociado a una figura de autoridad dominante que actúa como patriarca o matriarca y que trata a la plantilla como si fueran miembros de una gran familia, ofreciéndoles oportunidades de mejorar sus habilidades interpersonales y profesionales, esperando a cambio lealtad, confianza y cumplimiento18.

El liderazgo transformacional es un enfoque que transforma los valores y las prioridades de las personas trabajadoras y las motiva a rendir más allá de sus expectativas19. Las personas que son líderes transformacionales influyen e inspiran a sus equipos para que se comprometan con una visión y unos objetivos compartidos por todos, y empoderan individualmente a sus colaboradores, logrando con ello plantillas comprometidas y satisfechas20. En los hospitales, se asocia con un estilo de liderazgo que inspira, aumentando el orgullo y el compromiso de las personas trabajadoras con la referida institución sanitaria18.

El objetivo de este análisis, aplicando la metodología cualitativa basada en mapas cognitivos difusos (MCD), es explorar la influencia de estos tres estilos de liderazgo sobre la gestión del conocimiento en los hospitales, así como sobre la eficiencia hospitalaria.

Se opta por aplicar un MCD entrevistando a un panel de personas expertas con el objetivo de representar gráficamente e inferir las relaciones causa-efecto entre el estilo de liderazgo y otras variables. Por lo tanto, el objetivo principal de este proceso de simulación es examinar cómo el estilo de liderazgo puede afectar a la gestión del conocimiento y a la eficiencia hospitalaria.

Un MCD es una herramienta estandarizada y consolidada que permite realizar estudios de corte cualitativo para indagar las relaciones existentes entre variables cualitativas en problemas complejos, que ya ha sido utilizada en el ámbito sanitario21,22. Se trata de «un modelo relacional utilizado para expresar el conocimiento en forma de grafo e inferir relaciones causa-efecto entre conceptos»23, aplicando para ello la teoría de conjuntos difusos24.

Un MCD es un modelo dinámico que permite generar potenciales escenarios. A partir de un vector de estado que contiene el estímulo inicial (Cjt) se puede simular cómo evoluciona una situación a lo largo del tiempo generando sucesivos vectores de estado Cjt+1. El MCD alcanza la estabilidad cuando los nuevos vectores de estado generados se mantienen constantes y, por lo tanto, el proceso de inferencia se considera terminado. En este punto, el vector de estado final indica la influencia en cada nodo de la situación inicial planteada.

Consta de un conjunto de nodos (Ci), y las conexiones entre ellos (ωi,j)25, que oscilan entre−1 y 123, señalan las variables causa y efecto. El MCD tiene un doble propósito: por un lado, transformar el conocimiento subjetivo en una estructura cuantitativa, y por otro, evaluar distintos escenarios planteando situaciones de tipo what if, aportando una herramienta ideal para analizar el efecto de distintos tipos de liderazgo sobre la gestión del conocimiento y la eficiencia hospitalaria. La figura 1 sintetiza las fases del estudio26.

Figura 1.

Fases del estudio.

(0,18MB).

Construcción del MCD

Las personas expertas crearon mapas cognitivos causales individuales que representan sus modelos mentales26. Cada una reflexionó sobre las relaciones causales entre los nodos y agregó los vínculos que consideraba oportunos con los signos correspondientes. Se asignaron pesos a cada relación utilizando una escala tipo Likert de 7 puntos, en la que 1 significa un vínculo causal muy débil y 7 un vínculo causal muy fuerte. El resultado fueron 21 mapas causales que se trasladaron a 21 matrices adyacentes conteniendo la información relevante28. Los valores de las matrices adyacentes se transformaron en valores entre-1 y 1.

A partir de los mapas cognitivos causales individuales, con el soporte de la herramienta FCMapper, se obtuvo el MCD resultante para posteriormente generar y analizar los distintos escenarios. En primer lugar, se generó un MCD aumentado con la media aritmética de los valores recogidos en los mapas individuales29. Este método aditivo es ampliamente utilizado y ha demostrado ser efectivo para minimizar las discrepancias y mejorar la precisión del modelo30. De esta forma se generó una matriz aumentada unificada que, al usar el valor medio, permite reforzar el acuerdo entre las conexiones causales de los expertos resultando en una representación más completa y precisa30:

Modelización de los escenarios

El MCD propuesto por las personas expertas está compuesto por 11 nodos (Tabla 1). El vector de estado permite simular distintos escenarios, con cada uno de los 11 nodos tomando valores entre 0 y 1, denotando la ausencia o presencia de cada nodo en el escenario establecido31. Así, cada escenario se puede representar como un vector con la siguiente estructura:

donde nij indica el valor asignado al nodo i en el escenario j. La utilización de MCD como herramienta de simulación contribuye a evaluar posibles escenarios basados en distintos estilos de liderazgo en los hospitales.

El MCD aumentado, que muestra las relaciones entre todos los nodos, está representado por la matriz adyacente aumentada, que en este caso incluye 27 relaciones (Tabla 2).

La matriz adyacente aumentada representa el MCD final. La primera columna y la primera fila representan, respectivamente, los nodos de causa y efecto. Los efectos estandarizados varían de 0,02 a 0,84, siendo el valor más alto la relación entre explotación del conocimiento y eficiencia hospitalaria. Desde el punto de vista de las personas expertas, la creación de conocimiento en el hospital también influye en la eficiencia hospitalaria. En relación con las variables que reflejan las características del liderazgo, se han identificado efectos positivos, aunque con distinta intensidad, entre autoridad, benevolencia y carisma tanto sobre la creación y explotación del conocimiento como sobre la eficiencia hospitalaria. En menor medida, los nodos añadidos por las personas expertas relacionados con la gestión de recursos humanos también se han identificado como relevantes para la gestión del conocimiento y la eficiencia.

En la figura 2 se muestra la representación gráfica del MCD.

Figura 2.

Gráfico del mapa cognitivo difuso.

(0,29MB).

El efecto del estilo de liderazgo en la gestión hospitalaria constituye una amplia línea de investigación que se ha abordado principalmente desde metodologías cuantitativas, por lo que es conveniente complementar estos estudios con metodologías de investigación cualitativas que permitan examinar su efecto en aspectos tales como la gestión del conocimiento y la eficiencia hospitalaria. Los resultados indican que el estilo de liderazgo dentro de un hospital puede afectar significativamente a la gestión que se realice del conocimiento y a la eficiencia, por lo que comprender, identificar y conocer los efectos de los diferentes tipos de liderazgo puede ayudar a optimizarlos.

Los resultados del estudio sugieren que los hospitales con estilos de liderazgo autoritario presentan niveles más bajos de creación y gestión del conocimiento (nodos #4 y #5), así como una menor eficiencia hospitalaria (nodo #11). Por otro lado, los hospitales gestionados con un estilo de liderazgo paternalista mejoran los valores tanto en creación y explotación del conocimiento como en eficiencia hospitalaria, en comparación con el estilo de liderazgo autoritario. Por último, el estilo de liderazgo transformacional permite alcanzar las mayores cotas en los aspectos relacionados con gestión del conocimiento y eficiencia hospitalaria. En este estilo de liderazgo, quien lidera ejerce un papel motivador e incentiva a su plantilla para que progrese.

Adicionalmente, los resultados obtenidos en los nodos añadidos por algunas de las personas que configuraron el panel (nodos #6 a #10) sugieren que el liderazgo transformacional también puede llegar a tener ligeros efectos positivos en variables relacionadas con la gestión de recursos humanos, tales como el compromiso (nodo #7) o la dirección por valores (nodo #10). Las pequeñas diferencias existentes indican que, con independencia del tipo de liderazgo, esas variables son relevantes al analizar la eficiencia hospitalaria. Otras variables incorporadas al estudio por las personas expertas, tales como la comunicación (nodo #8) y el trabajo en equipo (nodo #9), no han mostrado diferencias entre los distintos tipos de liderazgo. En este sentido, cabe señalar que la mayoría de los expertos no se han centrado en identificar los precedentes de los estilos de liderazgo al no ser objeto de este trabajo de investigación. Por ejemplo, aunque no se refleja en la tabla 4, el liderazgo autoritario puede asociarse a dificultades en la comunicación y la colaboración al tratarse de líderes que ejercen un fuerte control sobre su personal y demandan altos grados de obediencia. Los resultados también reflejan que las personas expertas otorgan un valor a la competencia técnica (nodo #6) ligeramente superior al liderazgo paternalista. Se trata de resultados que sugieren un posible campo de trabajo para profundizar en los efectos de las variables relacionadas con la gestión de recursos humanos en relación con los distintos tipos de liderazgo. Para ello, sería necesario llevar a cabo un trabajo de investigación específico que sería una extensión de este en el ámbito hospitalario.

Disponer de equipos directivos en los hospitales capaces de desempeñar un rol estratégico en la gestión y la administración de dichas entidades sanitarias puede llegar a ejercer cierta influencia al crear un ambiente de trabajo motivador y productivo, aumentando la satisfacción de su personal y mejorando la atención médica, esto es, incrementando la eficiencia y la calidad del trabajo en el hospital. Una persona que ejerce un liderazgo transformacional puede ayudar a los empleados a enfocarse en la misión y la visión del hospital, y favorecer la colaboración interdepartamental, así como la comunicación y la coordinación entre profesionales, factores que pueden llegar a mejorar la gestión del conocimiento y la eficiencia hospitalaria.

Entre los aspectos que pueden limitar el alcance de las conclusiones obtenidas hay que mencionar que, aunque se ha saturado numéricamente el tamaño del panel, los resultados se apoyan en la calidad del conocimiento aportado por las personas expertas entrevistadas, pudiendo trasladar al MCD ideas generalmente aceptadas que podrían sesgar los resultados. Por otro lado, aunque los MCD son adecuados para representar y modelar el conocimiento impreciso, no son adecuados por sí solos para llegar a conclusiones definitivas, siendo esta una de las limitaciones inherentes a la metodología empleada con independencia de la calidad del conocimiento de las personas expertas. Por ello, se plantea como extensión de esta investigación la realización de estudios adicionales basados en datos cuantitativos para profundizar en las relaciones existentes entre estilos de liderazgo, gestión de los recursos humanos, gestión del conocimiento y eficiencia hospitalaria.

Los datos están disponibles solicitándolos a la autora para correspondencia.

Juan Alguacil.

La autora principal (garante responsable del manuscrito) afirma que este manuscrito es un reporte honesto, preciso y transparente del estudio que se remite a Gaceta Sanitaria, que no se han omitido aspectos importantes del estudio, y que las discrepancias del estudio según lo previsto (y, si son relevantes, registradas) se han explicado.

El trabajo se ha realizado de forma conjunta. Las tres personas firmantes han participado por igual en el planteamiento del trabajo, la definición del objetivo, la aplicación de la metodología MCD, el análisis de los resultados y la redacción del texto.

Agradecemos la labor de enlace realizada por la Sociedad Española de Directivos de la Salud (SEDISA), concretamente a la Agrupación Territorial de Extremadura. Asimismo, agradecemos a todas las personas expertas que han participado en la realización del trabajo empírico. Apreciamos también la labor de las personas revisoras anónimas y del editor de la revista.

Ninguna.

Ninguno.