CANALES DE COMUNICACIÓN INTERNA EN UN HOSPITAL DEL SAS: EXPECTATIVAS Y REALIDAD PERCIBIDA POR LOS PROFESIONALES

F Martínez Torvisco, JC March Cerdá, MA Prieto Rodríguez, C Guerrero Ruiz.

Campus Cartuja 2070. 18080 Granada.

Introducción: La comunicación interna se entiende como «los procesos y procedimientos que utilizando unos canales determinados de antemano, transmite informaciones o mensajes en el interior de la organización, determinando con precisión los emisores y los receptores de la información».

Las técnicas dirigidas al público interno de una organización se rigen por un principio básico: la optimización de la gestión del capital humano de la empresa sólo es posible con el acuerdo previo y la implicación de todos los profesionales y una adecuada comunicación. Esta adecuada comunicación es una respuesta útil para la mejora de la gestión de los servicios sanitarios.

Objetivos: Con este estudio queremos analizar quién proporciona la mayor parte de la información a los profesionales y responsables en un hospital público del SAS y de quién les gustaría recibirla, así como cuáles son los canales de comunicación preferidos por estos los profesionales para recibir la información.

Material y Métodos: El estudio sobre Clima, Satisfacción y Comunicación Interna en un Hospital del SAS se realizó a través de un cuestionario al total de profesionales y responsables que trabajan en el hospital. Los módulos del cuestionario abarcaron temas relacionados con la satisfacción global en el trabajo, las condiciones laborales, la gestión de los servicios, la gestión de los recursos humanos, la comunicación interna como herramienta de gestión, los estilos de dirección y la orientación de los servicios al usuario. Además, se incluyeron preguntas relacionadas con la potenciación de la investigación y la formación en los centros.

Resultados:

* ¿Quién les proporciona la información?

El 63% de los encuestados reciben la mayor parte de la información a través de los compañeros, seguidos del 14% que manifiestan recibirla del mando intermedio y el 8% lo reciben de los sindicatos.

* ¿De quién les gustaría recibir la información?

El 34% dice que le gustaría recibir la información de los mandos intermedios, seguidos del 26% que preferirían que fuera la Junta Facultativa y/o de Enfermería, y el 24% de los Directivos.

* ¿A través de qué canales le gustaría recibir la información?

El canal más adecuado para recibir información son las Reuniones de Equipo para el 49% de los encuestados, seguido de los Boletines de Comunicación interna según el 21%, y las Cartas personalizadas (12%) y las Entrevistas con el coordinador responsable (11%).

¿Quién le proporciona la mayor parte de la información? ¿De quién le gustaría recibir la información? ¡Error! Vínculo no válido.

METODOLOGÍA BASADA EN LA PARTICIPACIÓN PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES ESTRATÉGICOS

MA Prieto Rodríguez, JC March Cerdá, C Guerrero Ruiz, F Martínez Torvisco, JJ Pérez Lázaro.

Escuela Andaluza de Salud Pública. 18080 Granada.

Introducción: Durante estos últimos años, la gestión de los hospitales públicos andaluces se ha desarrollado de una manera notable, motivada principalmente por la introducción del Contrato-Programa como instrumento principal de relación entre los hospitales y el Servicio Andaluz de Salud, y por la aplicación de diferentes herramientas y sistemas de información (CMBD, COAN, etc.), que permiten conocer de manera precisa aspectos de producción y coste relacionados con la asistencia sanitaria. Sin embargo, hay aspectos que han tenido poco desarrollo en estos últimos años, y que de algún modo constituyen las principales incertidumbres en los hospitales públicos, tanto andaluces como del resto de España:

* Conseguir vincular a los profesionales y responsabilizarlos de la gestión de los recursos que condicionan las decisiones clínicas.

* Centrar la organización en los usuarios y adecuarla al mayor margen de decisión de los mismos.

Por otra parte, el Servicio Andaluz de Salud viene desarrollando en estos últimos años su Plan Estratégico, que obviamente debe ser el principal reto de los hospitales andaluces, consiste en adecuar su funcionamiento a este nuevo horizonte que establece el Plan Estratégico del SAS.

Objetivos: El objetivo de esta comunicación es presentar experiencias de elaboraciones de planes estratégicos desarrolladas en el Complejo Hospitalario Carlos Haya, Virgen del Rocío y Hospital de Jerez de la Frontera, todos ellos hospitales de especialidades del SAS.

Material y métodos: Para el desarrollo de cada Plan Estratégico se utilizó una metodología eminentemente participativa, estructurada en tres etapas:

1. Análisis de situación y estratégico.

2. Diseño y gestión de líneas estratégicas.

3. Plan de comunicación.

Se han utilizado técnicas cuantitativas y cualitativas para analizar el entorno interno de cada hospital: cuestionarios distribuidos a todos los trabajadores y profesionales, entrevistas semiestructuradas con responsables y directivos, grupos focales con profesionales y técnicas de consenso para la búsqueda de soluciones con expertos. En las fases de diseño y gestión de las líneas estratégicas se ha trabajado mediante un sistema de «ondas expansivas» que de forma progresiva va implicando a nuevos profesionales y responsables en las distintas fases del Plan.

Resultados y conclusiones: El diseño participativo del análisis del entorno interno y la metodología utilizada consigue la participación teórica de todos los profesionales y responsables del hospital, y la real del 70% de los diferentes agentes. La participación en las decisiones que se toman en los centros es una de las reivindicaciones más importantes de los profesionales y se ha desatacado como el elemento más insatisfactorio en el análisis interno realizado. Por todo ello, el impacto esperado de los planes de acción incluidos en las diferentes líneas estratégicas se espera significativamente más alto que el que se obtendría mediante los tradiccionales procesos de planificación estratégica más centralizados y basados en expertos externos.

ORIENTACIÓN AL USUARIO EN LAS UNIDADES CLÍNICAS

MA Prieto Rodríguez, JJ Mira Solves, JC March Cerdá, F Martínez Torvisco, C Guerrero Ruiz.

Campus de Cartuja 2070. 18080 Granada.

Introducción: Hoy más que nunca, el interés por satisfacer las necesidades y deseos de los pacientes y sus familiares en los hospitales es una estrategia buscada desde la gestión clínica, por su potencialidad en la ganancia y en la fidelización de los clientes y por sus consecuencias en los presupuestos de los servicios y en la financiación de los centros. Prueba de ello es que la orientación al paciente /usuario /cliente /ciudadano aparezca como objetivo central en la mayoría de los Planes Estratégicos de hospitales realizados en los últimos años.

La orientación al cliente como estrategia de gestión es un concepto que nace en el campo del marketing y que consiste en adaptar la oferta a las necesidades y expectativas de la demanda para generar satisfacción en el cliente y/o vender un producto o servicio. Para ello es necesario desarrollar estudios de mercado que permitan conocer cómo perciben la calidad del producto o servicio los consumidores/usuarios y qué esperan del mismo. Y además es necesario ser lo suficientemente flexibles y ágiles como para realizar los cambios necesarios en respuesta a las opiniones recogidas.

Objetivos: Este estudio pretende identificar aquellas características o dimensiones que un hospital «orientado al usuario» debe poseer.

Material y métodos: Estudio descriptivo que utiliza metodología cualitativa a través de técnicas de consenso de expertos. Participan como expertos profesionales, investigadores y gestores con reconocida experiencia en el ámbito de la calidad percibida, el marketing en servicios sanitarios y la satisfacción del usuario de diferentes comunidades autónomas.

Resultados: Se consensúan 15 características o dimensiones que hospital orientado al usuario debe poseer. Son las siguientes:

1. Disponer de un CÓDIGO ÉTICO en el que se refleje la orientación al usuario y el papel de éste dentro del hospital.

2. Contar con una política definida de SEGURIDAD, tanto dentro del hospital (para el paciente, el familiar y el trabajador) como en su relación con el medio ambiente.

3. Disponer de un Área/DEPARTAMENTO DE ATENCIÓN AL USUARIO situado en el organigrama del hospital, con funciones directivas y dependencia directa de la Gerencia.

4. Poseer una POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS ORIENTADA AL CLIENTE INTERNO.

5. Contar con un PLAN ESTRATÉGICO, en el que la POLÍTICA DE CALIDAD sea una parte donde se definan objetivos, estrategias y planes de acción relacionados con la atención al usuario.

6. Ser ACCESIBLE.

7. Realizar los TRÁMITES de forma SIMPLIFICADA Y ÁGIL.

8. Tener BUENA COORDINACIÓN INTERNA ENTRE SERVICIOS Y UNIDADES en el hospital y también con Atención Primaria.

9. Garantizar una ATENCIÓN CUIDADOSA A LOS ASPECTOS TANGIBLES.

10. ENFATIZAR LA RELACIÓN PERSONALIZADA CON EL USUARIO y su familia.

11. GARANTIZAR LA POSIBILIDAD DE ELECCIÓN en todos los momentos posibles. Especial cuidado en el consentimiento informado y en el acceso a una segunda opinión. No solo hace referencia a la elección de profesionales, sino también a elementos tangibles.

12. DISPONER DE MECANISMOS ACTIVOS Y PROTOCOLIZADOS DE INFORMACIÓN. POLÍTICA DE COMUNICACIÓN INTERNA Y EXTERNA.

13. TENER ESTRATEGIAS DEFINIDAS DE ESTUDIOS CONTÍNUOS DE MERCADO Y DE OPINIÓN DE USUARIOS para informar la toma de decisiones y la orientación de objetivos, planes y estrategias.

14. FACILITAR LA RELACIÓN ACTIVA CON ASOCIACIONES, GRUPOS DE AUTOAYUDA, ONGs Y VOLUNTARIADO.

15. ESTAR INTEGRADO EN SU ENTORNO: social, cultural y medio ambiental.

FACTORES EXPLICATIVOS DEL CLIMA Y LA SATISFACCIÓN LABORAL DE MÉDICOS Y ENFERMERAS EN UN HOSPITAL DEL SAS

MªA Prieto Rodríguez JC March Cerdá, F Martínez Torvisco, Cn Guerrero Ruiz.

Campus de Cartuja 2070. 18080 Granada.

Introducción: La satisfacción laboral es uno de los aspectos que más afectan al comportamiento organizacional y la calidad de vida. Los logros, el reconocimiento, el trabajo en sí mismo, las relaciones interpersonales, la seguridad y el estatus profesional han sido algunos de los factores asociados con el incremento de la satisfacción del profesional. Otros, como las políticas de la empresa, la supervisión y las condiciones laborales, son factores más relacionados con la insatisfacción. Hoy en día, se coincide en afirmar que la satisfacción laboral, además de ser un importante componente de la calidad de vida del individuo, es un indicador condicionante de la calidad asistencial.

Material y métodos: Sujetos: todos los profesionales y responsables de un hospital del SAS.

Métodos: Análisis factorial de componentes principales. Se ha empleado un cuestionario autoadministrado de satisfacción y clima laboral. Se ha utilizado la escala de Likert. Los datos han sido recodificados en 3 categorías: Muy insatisfecho (de 0 a 2), indiferente (3) y muy satisfecho (de 4 a 6 puntos).

Resultados y conclusiones: Los principales resultados extraídos del análisis factorial han sido los siguientes:

u Los factores que más satisfacción producen en los médicos son:

* La relación con los compañeros (4,9)

* La relación con los usuarios y la calidad del servicio (4,88)

* La realización personal (4,37)

u Y los que producen menos satisfacción son:

* La coordinación con otros centros y profesionales (2,27)

* Las posibilidades de desarrollo profesional (2,36)

* La distribución de espacios hospitalarios (2,48)

u En cuanto a las enfermeras, los factores asociados a su mayor satisfacción en el trabajo son, en este orden:

* La relación con los usuarios y la calidad del servicio (5,05)

* La realización personal (4,58)

* La relación con los compañeros (4,53)

u Y los que producen menos satisfacción son:

* La distribución de espacios hospitalarios (2,29)

* La coordinación con otros centros y profesionales (2,3)

* Las posibilidades de desarrollo profesional (2,31)

Los factores que influyen en la satisfacción de los médicos Los Factores que influyen en la satisfacción de las en  fermeras