Con el objetivo de elaborar el mapa de procesos de la Dirección General de Salud Pública gallega, se realizaron revisiones documentales, reuniones y entrevistas a responsables de programas y jefes de servicio para identificar los procesos realizados, que se clasificaron en estratégicos, clave y de apoyo. Se definieron hasta 4 niveles de desagregación, y se informó a la dirección y a los trabajadores de todo el proceso. En el nivel 0 se incluyeron los 4 procesos clave que definían la misión de la organización y, en el 1, 5 estratégicos, 5 de apoyo y los 10 clave. Los procesos clave de nivel 2 identifican servicios de los programas de salud. Se obtuvo un mapa de procesos consensuado que contaba con la aprobación de la dirección y de los trabajadores como paso previo para la implantación de un sistema de gestión de procesos como mejora de la gestión en la organización.
To design the processes map of the Galician Department of Public Health, we performed document reviews, held meetings and interviewed persons in charge of programs and departments to identify the processes carried out. The processes were classified into strategic, key and support processes. We defined 4 levels of disaggregation and management and staff were kept informed throughout the process. At level 0, we included 4 key processes that defined the organization's mission. At level 1, 5 strategic, 5 support and 10 key processes were defined. The key processes at level 2 identified the health programs’ services. A processes map was obtained by consensus and was then approved by management and staff as a first step in implanting a process management system to improve the organization's performance.
A ctualmente, hay un claro consenso acerca de los aspectos clave sobre los que se debe intervenir en una organización para obtener una gestión de calidad que permita alcanzar los mejores servicios y los resultados definidos. Estos aspectos son la orientación a los resultados y al usuario, la gestión de procesos, la implicación del personal, el liderazgo y los objetivos explícitos, la mejora continua y la responsabilidad social, y todo con mediciones, indicadores y evidencias verificables1-6. Los procesos suponen la base de la gestión estratégica y operativa de las organizaciones7. De hecho, existen en cualquier organización, constituyen lo que se hace y cómo se hace, y prácticamente cualquier actividad o tarea puede encuadrarse en algún proceso8.
La mayoría de los autores coinciden en que la gestión de procesos debe comenzar por la realización de un inventario con el cual elaborar un diagrama que permita representar todos los procesos de la organización y describir sus interrelaciones principales, denominado «mapa de procesos»8. El objetivo final de esta gestión de procesos es la «gestión por procesos», que se alcanza cuando la organización jerárquica coincide con la organización por procesos7.
La Dirección General de Salud Pública (DGSP) de la Consellería de Sanidad de la Xunta de Galicia, en el año 1994, inició un compromiso con la calidad de gestión que condujo a la elaboración de un plan estratégico de mejora de los servicios9 y, a partir de 1999, a la utilización del modelo de gestión de calidad EFQM10. En el año 2004, se realizó un nuevo análisis de la situación de la gestión y se definieron 10 proyectos de mejora. Uno de estos proyectos tenía como objetivo elaborar el mapa de procesos de la DGSP que incluyera todos los procesos que la organización ejecuta para desarrollar su actividad, para así poder iniciar la gestión de procesos.
En la actualidad, la gestión de la DGSP se realiza a través de programas y sistemas de salud pública, en donde se incluyen la mayor parte de servicios y actividades que se realizan11.
MétodosPara diseñar el mapa de procesos se aplicaron los siguientes criterios: a) que la representación de los procesos comenzara y terminara con los usuariosciudadanos12; b) que los procesos fueran el conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, que transforman elementos13 y que se caracterizan por su repetitividad; c) que los procesos se clasificaran en estratégicos, de apoyo y clave7; que sólo se utilizara simbología de rectángulos y flechas direccionales12, y e) que el proceso se compartiera con los miembros de la organización, para implicarlos12.
La Dirección designó un responsable del proyecto que conocía la organización y tenía conocimientos en gestión de procesos. Este responsable contó con el apoyo de una consultora externa para llevar a cabo todos los pasos necesarios para construir el mapa de procesos.
De acuerdo con los criterios seleccionados previamente, la elaboración del mapa de procesos comprendió las siguientes fases: a) se revisó toda la documentación sobre las funciones y servicios esenciales de las unidades de salud pública; b) se entrevistó a responsables de programas y jefes de servicio para elaborar un listado de actividades realizadas en cada uno de los programas y la definición de los procesos en los que incluir las actividades; c) se establecieron reuniones con todos los servicios administrativos, para verificar que el listado incluía todas las actividades y procesos de la DGSP; d) se clasificaron los procesos de la organización en estratégicos, clave y de apoyo; se definieron 4 niveles de desagregación (nivel 0, formado por los procesos clave de mayor nivel y que identifican las competencias asignadas a la DGSPl en su Decreto de estructuras; nivel 1, formado por los que tienen una función común e identifican las funciones asignadas; nivel 2, formado por los procesos con un nivel de desagregación adecuado para ser sistematizados; nivel 3, formado por los que se consideran subprocesos e identifican «servicios» de prestación directa, y atendiendo a los resultados anteriores), y f) se elaboró la primera versión del mapa de procesos, que fue presentada a la dirección para su discusión, revisión y aprobación. El mapa de procesos aprobado fue presentado a todos los trabajadores de la Organización.
ResultadosLa elaboración del mapa de procesos se inició en enero de 2005 y terminó en diciembre del mismo año. En el nivel 0 se incluyeron los 4 procesos clave de nivel más alto: a) identificación y definición de problemas de salud y sus determinantes; b) diseño y elaboración de programas de salud pública; c) gestión anual de los programas de salud pública, y d) diseño y ejecución de sistemas de respuesta y gestión de brotes, alarmas y crisis de salud pública) y que definen la misión de la organización (fig. 1).
La figura 1 muestra los 11 procesos clave, los 5 estratégicos y los 5 de apoyo de nivel 1. Además, se observa que los 11 procesos de nivel 1 incluidos en el grupo de los procesos clave se asocian con las funciones o servicios de la organización.
A su vez, para cada uno de los procesos estratégicos, de apoyo y clave de nivel 1, se identificaron procesos de nivel 2. Éstos presentan un nivel de desagregación mayor, que facilita su sistematización. Así, de cada proceso podremos elaborar un procedimiento que defina su misión y objetivos, su responsable, las tareas, requisitos y recursos necesarios para su ejecución, así como los sistemas de medición y mejora. En la figura 2 se observa que algunos de los procesos clave de nivel 2 identifican las actividades o servicios que suelen incluir los diferentes programas de salud pública.
Por último, en el nivel 3 se incluyeron los principales subprocesos (protocolización, planificación, tramitación de solicitudes, emisión de informes y certificados, comunicaciones, etc.) de los procesos clave del nivel 2. La identificación de estos subprocesos facilita la asignación de responsabilidades a diferentes agentes o proveedores de servicios de salud pública.
DiscusiónLa gestión de procesos es una de las orientaciones o principios que se considera esencial en todos los modelos de excelencia de gestión1-6. El método utilizado para elaborar el mapa de procesos contó con una alta participación del personal, lo que aseguró la identificación de todas las actividades y procesos de la Dirección. Este método se ha mostrado muy efectivo para armonizar y homogeneizar los procesos de una organización. Además, la sistemática ha identificado incoherencias e incongruencias organizativas dentro de la institución y entre los distintos programas, que serán susceptibles de acciones de mejora para su corrección.
Por otra parte, debemos considerar que en la literatura médica revisada apenas hay estudios similares a éste, lo que complica la evaluación del resultado obtenido. La mayoría de los estudios publicados sobre mapas de procesos son de organizaciones sanitarias asistenciales y de centros hospitalarios. La experiencia más similar es la llevada a cabo por la Agencia de Salud Pública de Barcelona14, y aunque ambas coinciden en la importancia dada a la gestión por procesos, los clasifican de forma diferente. Esto posiblemente se deba a que las definiciones de mapa de proceso y proceso utilizadas en ambos estudios presentan pequeñas diferencias.
Si comparamos nuestros resultados con los obtenidos en trabajos que definen las funciones o los servicios que deberían desarrollarse en organizaciones dedicadas a la salud pública, encontramos un nexo de unión entre los procesos que hemos definido y las funciones servicios básicos de salud pública. Así, los grupos de procesos clave que hemos identificado en los niveles y 2 mantienen una alta correspondencia con las distintas funciones o servicios definidos por varios organismos de salud pública. De hecho, hay una gran similitud entre los procesos clave de nivel 1 y 2 del mapa de procesos definido para la DGSP de Galicia y las funciones promovidas por el Core Public Health Functions Steering Committee norteamericano15 en 1994.
Este trabajo también nos ha permitido detectar incoherencias en la utilización de unos procesos u otros según el programa, que podrán modificarse y permitirán mejorar la gestión y los resultados de los programas y sistemas de la DGSP. Además, se ha utilizado para definir la actual misión de la institución16.
En el momento de elaborar este artículo, la DGSP gallega había iniciado un proyecto para sistematizar 11 de los procesos de nivel 2 seleccionados, con el objetivo de elaborar el procedimiento que permita alcanzar resultados estándar de esos procesos e implantar una sistemática de mejora en ellos.
