HERRAMIENTAS DE GESTIÓN EN LOS SERVICIOS DE SALUD PÚBLICA

JL Aboal Viñas, S Pérez Castellanos, P Farjas Abadía, M Amigo Quintana.

Avda. Camino Francés, 10. 15771 Santiago de Compostela.

Introducción: Las organizaciones encargadas de la asistencia sanitaria han adaptado sus estructuras para dar respuesta a los cambios y reformas de los sistemas de salud, comenzando a aplicar la metodología y las herramientas de la teoría de gestión de organizaciones. Sin embargo, aquéllas que gestionan la salud pública siguen teniendo debates ideólógicos sobre la definición de ésta y no avanzan en la aplicación de estas técnicas que ayudan a conseguir mejores resultados. Esta ausencia de planteamientos teóricos conllevará un grave desajuste con la realidad, que producirá una gran ineficacia de todo el sistema de gestión de la salud pública. De ahí la necesidad de comenzar a utilizar herramientas de gestión en nuestras organizaciones.

Objetivos: Describir un conjunto de herramientas de gestión que se vienen utilizando en la Dirección General de Salud Pública de la Consellería de Sanidade e Servicios Sociais de Galicia y la aportación que han realizado a la mejora de la organización.

Material y métodos: Análisis descriptivo de las diferentes herramientas de gestión utilizadas y análisis de su impacto sobre los distintos aspectos de la organización.

Resumen: Herramientas utilizadas que han tenido impacto favorable sobre algunos de los aspectos (estrategia, organización y cultura) de la organización:

­ Elaboración e implantación de un Plan Estratégico.

­ Creación de una unidad administrativa dedicada a la coordinación y calidad.

­ Funcionamiento por programas y proyectos.

­ Funcionamiento por equipos de trabajo.

­ Publicación sistemática de la memoria de gestión.

­ Utilizacion de procedimientos normalizados de trabajo (PNT''s).

­ Sistema de contratación por renting.

­ Sistema de contratación por suministros continuado.

­ Contratos programas con las Delegaciones de Sanidad.

­ Contratos programas con los centros asistenciales.

­ Comisiones de asesoramiento y grupos de trabajo.

­ Colaboraciones con entidades externas de prestigio.

­ Encuestas a los clientes/usarios de las actividades de la Dirección General.

­ Linea editorial para mejora de la imagen.

­ Guias de Salud Pública. Comunicación con el sistema asistencial.

­ Notas de Inspección. Comunicación con los servicios de inspección.

­ Sesiones técnicas.

­ Acreditación de servicios por norma 45.000.

­ Sistema centralizado de distribución de material a demanda.

­ Separación Autoridad sanitaria de Inspección en los programas de control alimentario.

­ Intranet/ Correo interno.

­ Evaluación del rendimiento y de la calidad.

­ Recursos humanos aportados por otras entidades (formación).

Conclusiones: La aplicación de herramientas de gestión e innovación ha supuesto una importante mejora en los resultados alcanzados por la Dirección General y en la calidad de la gestión de los mismos de acuerdo con la autoevaluación realizada según el modelo de la Fundación Europea para la Gestión de Calidad y los indicadores de cada uno de los programas gestionados.

GESTIÓN POR PROGRAMAS Y PROYECTOS EN LA DIRECCIÓN GENERAL DE SALUD PÚBLICA DE GALICIA

JL Aboal Viñas, S Pérez Castellanos, P Farjas Abadía, M Amigo Quintana.

Avda. Camino Francés,10. 15771 Santiago de Compostela.

Introducción: El Plan Estratégico de la Dirección General de Salud Pública de Galicia identificó como el producto o servicio que producía los «programas de salud pública» y escogió como modelo de gestión el de análisis estructural. A partir de estas premisas realizó toda la reforma de sus servicios para adaptarse a este modelo. Aunque no existen indicadores consensuados para evaluar las reformas en la organización de los servicios de Salud Pública, el resultado del modelo escogido puede considerarse que tuvo un alto grado de efectividad, en base a los indicadores de los distintos programas y a la autoevaluación según el modelo de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad.

Objetivos: Describir el sistema de gestión en base a programas y proyectos que ha sido desarrollado en la Dirección General y que ha supuesto una mejora en el rendimiento de la misma.

Material y métodos: Análisis descriptivo del sistema de gestión por programas empleado por la Dirección General desde el año 1995.

Resumen: Sistema de programación:

* Al nivel más alto de planificación se plantearon 3 planes estratégicos que son agrupaciones de programas por sus objetivos generales y de gestión plurianual.

­ Identificación de los Problemas de Salud y sus Determinantes

­ Modificación de los Determinantes de Salud

­ Mejora Interna de la Organización

* Dentro de los planes estratégicos se elaboran 10 planes sectoriales que son agrupaciones de programas con un objetivo común más concreto, también de gestión plurianual.

­ Sistema de Información de Salud Pública

­ Evaluación del Estado de Salud

­ Actuación sobre Factores de Riesgo Relacionados con las Enf.Transmisibles

­ Actuación sobre Factores Medio Ambientales Genéricos

­ Actuación sobre Factores Medio Ambientales Específicos

­ Actuación sobre Factores Psico-Sociales y Habitos de Vida

­ Prevencion Individualizada (Prevencion Secundaria)

­ Mejora de las Estructuras Organizativas y Recursos Materiales

­ Mejora de Recursos Humanos

­ Mejora de Recursos Organizativos (Comunicaciones, Sistemas, Estrategias)

­ Mejora de la Imagen de la Dirección General

* Bajando un nivel de programación se definieron mas de 30 programas que son agrupaciones de proyectos con el mismo objetivo, igualmente de gestión plurianual.

* Por ultimo se definieron los proyectos como el conjunto de acciones o tareas que desarrollan los objetivos de un programa. La gestión de los proyectos puede ser anual o plurianual. Son las acciones que se desarrollan cada año y son la base del sistema de presupuestación. En cada proyecto se han identificado los objetivos operativos del mismo, la persona reponsable del mismo y el presupuesto asignado. También se identifican para cada proyecto indicadores de gestión, de calidad y de resultado.

* En los casos en los que un proyecto es identificado como un servicio (se reconoce un cliente) éste deberá tener definidos las características del mismo.

Conclusiones: Este sistema ha permitido realizar una presupuestación ajustada y un seguimiento óptimo de la misma, un sistema de evaluación de los equipos de trabajo, un sistema de priorización de las distintas actividades y el inicio de una contabilidad análitica por programa. Todos estas posibilidades permiten identificar cuales son los programas y proyectos que tienen más impacto en la salud de la población y en la calidad de la organización y poder realizar ajustes de programación y presupuestarios.

ESTUDIO DE LA PRODUCCIÓN EN LA DIRECCIÓN GENERAL DE SALUD PÚBLICA DE GALICIA

B Alonso de la Iglesia, A Gómez Amorín, E Espiña Casals, R Zubizarreta Alberdi, J González-Zaera, M Amigo Quintana, J Palacios Castaño.

Camiño Francés, 10. Bajo. 15771 Santiago de Compostela.

Introducción: Tras la aprobación en 1995 del Plan Estratégico de Salud Pública de Galicia, se produjo un cambio estructural y organizativo importante en la Dirección General de Salud Pública. Así, en 1997 y dentro de este nuevo marco, se quiso conocer la percepción de los profesionales sobre sus líneas de producción y los productos desarrollados, a fin de posibilitar un sistema de información para la gestión (cuadro de mandos) y un sistema de gestión analítica (catálogo de productos).

Objetivo: Identificar las líneas de producción percibidas por los profesionales de los servicios centrales de la Dirección General de Salud Pública de Galicia.

Material y método: La Dirección nombró un grupo de trabajo con miembros de la organización y un asesor externo. Se realizó una encuesta a la totalidad de los 73 profesionales de esta organización sobre tareas y procesos realizados durante el año 1996, aplicando entre mayo y junio de 1997, un cuestionario validado y adaptado, que con preguntas abiertas recoge las siguientes variables por tarea: que hace (QHA), para que lo hace (PQH), como lo hace, cuanto tiempo ocupa, con quien se hace/quien lo apoya, cuales son los productos intermedios y/o finales (DPF).

Los resultados fueron tratados mediante un análisis de contenido clásico de Berelson con elementos moduladores del método de comparación constante de Glaser aplicado en varias fases: 1. Categorización y codificación: conversión de texto en formato cuantificable y tratable estadísticamente. 2. Sistema de evaluación mixto: interno (revisión de datos por el grupo de trabajo) y externo (feedback información a los participantes). 3.- Descripción estadística de variables (análisis univariante).

Resultado: La participación fue del 97,3%, siendo los motivos de no respuesta una baja maternal y una negativa expresa. Se describieron un total de 844 tareas que fueron analizadas en función de las variables: QHA, PQH y DPF. Las respuestas más frecuentes a QHA fueron: Gestionar (46,6%), informar (20,6%) y administrar/apoyar (20,6%). En el campo PQH la mayor frecuencia fue para optimizar (27,6%), seguida de planificar (20%), y de emitir información (17,4%). Los productos finales identificados fueron: Información (34,3%), gestión (21,9%), e intrumentos/procedimientos normalizados de trabajo (11,1%). La totalidad de las líneas de producción identificadas quedan reflejadas a continuación:

Conclusiones: En el análisis de no respuesta se confirma la importante dificultad en la identificación de los productos finales o la orientación del trabajo que se realiza (PQH), frente a la clara identificación de la tarea que se realiza (QHA). Cabe destacar que aún siendo más numerosas las tareas dedicadas al manejo y emisión de información, consumen menos tiempo que las dedicadas a administración y apoyo a la gestión. En el análisis de líneas de producción aparecen como quehaceres significativos el manejo y emisión de información y el desarrollo de formación, equiparables a la prestación de servicios de asesoramiento, información y formación, definidos en el Plan Estratégico 1995-98. Sin embargo, aparecen como dedicaciones significativas, líneas de producción no recogidas en dicho Plan: gestión directa, administración y actividades de apoyo a la gestión, desarrollo y optimización de herramientas, etc. Estos resultados resultan más coherentes bajo un concepto de sistemas/subsistemas como estructuración transversal a los procesos (Programas/proyectos) que vienen desarrollándose.

CATÁLOGO DE LAS EXPERIENCIAS CON AGENTES DE SALUD COMUNITARIA EN CATALUÑA. 1999

MC Bayascas, MC Conde, P Conde, M De la Hoz, M Guzman, I Albir.

De la Riba, 90. 08221 Terrassa.

Introducción: Debido al aumento de algunas comunidades con prácticas de riesgo, susceptibles de una mejora sanitaria a través de programas de atención comunitaria, surge un interés en elaborar una guía de todas las experiencias llevadas a cabo con Agentes de Salud en Catalunya.

Objetivos: Objetivo general: Elaborar un catálogo de experiencias de Agentes de salud en Cataluña. 1999.

Objetivos específicos: 1) Describir las características específicas de cada experiencia. 2) Describir el perfil del Agente de Salud respecto a las características socioeconómicas, actividad y ámbito de actuación, motivación y autopercepción como Agente de Salud.

Material y Método: Sujetos de estudio: Profesionales vinculados a programas de agentes de salud y los propios agentes de salud.

Técnica de recogida de datos: Entrevistas gravadas a informantes clave y encuestas dirigidas a agentes de salud.

Operativización: Elaboración de un protocolo de recogida de datos y experiencias. Obtención de listados de centros y asociaciones. Contacto telefónico siguiendo listados.

Análisis: Estadístico descriptivo.

Resultados: De 155 entidades sólo 59 han manifestado tener experiencias con AS, de las cuales se ha elaborado un catálogo explotando las variables seleccionadas.

En cuanto al perfil del AS los resultados más destacables son: a) no existen diferencias significativas en cuanto al sexo del AS, b) existe un gran número de voluntarios y c) el problema de salud con más AS es el de drogodependencias.

Conclusiones:

1) La mayor parte de las experiencias se han encontrado en Barcelona y Girona.

2) El nivel socioeconómico de los AS es medio-bajo.

3) Las instituciones que dan más soporte a los AS son ONG y asociaciones privadas sin ánimo de lucro.

4) El campo de actuación más frecuente son las toxicomanias y ETS-HIV.

5) La línea de trabajo gira entorno a la prevención y reducción de daños.