El cierre de un hospital y la apertura de uno de nueva construcción requiere un esfuerzo de planificación y coordinación por parte de un gran número de profesionales1. Es prioritario garantizar la máxima seguridad en el traslado de los pacientes que permanecen ingresados ese día y una adecuada puesta en marcha de la actividad del nuevo hospital.

A diferencia de otras experiencias2, en nuestro caso, tanto el grupo coordinador como los profesionales que intervinieron en el proceso del traslado, a excepción del transporte sanitario, fue personal propio del centro3.

Nuestro objetivo es describir el día del cierre del Hospital Comarcal de Sant Boi, el traslado de los pacientes al Hospital General del Parque Sanitario San Juan de Dios y el impacto sobre la actividad en los meses posteriores al traslado.

El Hospital Comarcal de Sant Boi (HC), fundado en 1978 por el Dr. Morales, formaba parte de la Red de Hospitales de Uso Público de Cataluña desde 1986. Disponía de 126 camas y dos quirófanos con programación de mañana y tarde. La actividad del año 2009 fue de 9534 altas hospitalarias, 142.074 visitas en consultas externas y 76.980 visitas totales en el servicio de urgencias (incluye urgencias pediátricas 14 horas al día). En 2006, la Orden Hospitalaria de San Juan de Dios adquiere el HC y construye el Hospital General del Parque Sanitario San Juan de Dios (HG), con 260 camas, 12 camas de medicina intensiva, 50 puntos de atención en urgencias (16 de observación), 10 quirófanos y 58 gabinetes de consultas externas. En la planificación de apertura se decidió abrir tres quirófanos para actividad programada, seis camas de medicina intensiva y un máximo de 128 camas. El servicio de urgencias se dotó de atención pediátrica las 24 horas e integró las antiguas urgencias de los servicios de salud mental.

Las medidas para garantizar la seguridad de los pacientes, informar a todos los afectados y garantizar un adecuado traspaso de actividad se resumen en la tabla 1.

El día del traslado fue el viernes 11 de junio de 2010. El Departamento de Gestión de Pacientes fue el coordinador del proceso. En primer lugar se confirmaron las camas asignadas el día anterior a los pacientes que se iba a trasladar.

Se procedió a una doble identificación de los pacientes, de modo que se mantenía la pulsera donde constaba la cama de procedencia del HC y se añadía otra con la cama de destino en el HG.

Los pacientes fueron ubicados, unos minutos antes de la hora prevista para su traslado, en una zona próxima a la puerta de salida habilitada como sala de espera de pacientes. Eso nos permitía reducir los tiempos intermedios entre los traslados. Un equipo médico y de enfermería verificaba las dos identificaciones, lo contrastaba con el registro donde constaba la orden de traslado y revaloraba la situación clínica del paciente.

Se utilizaron para el transporte tres vehículos, con salidas estimadas cada 15 minutos.

El acceso al nuevo hospital se realizó por dos puertas diferenciadas: los pacientes accedían por una entrada que comunicaba con un pasillo técnico y los familiares por la puerta principal.

Junto a la puerta de acceso para pacientes se habilitó un punto administrativo y de atención médica. Antes de que el equipo de camilleros trasladara al paciente a la cama asignada se verificaban las identificaciones y la situación clínica del paciente, y se cerraba el proceso administrativo (traslado de cama).

El traslado finalizaba tras el proceso de acogida de enfermería, la visita médica y la actualización de la prescripción.

La ocupación el día del traslado era de 55 pacientes (43,6%), de los cuales 18 fueron dados de alta. Del resto, seis deambulaban, nueve necesitaban silla de ruedas, 21 fueron trasladados en camilla y el otro era un recién nacido. Del total de los pacientes, 10 requerían oxigenoterapia y dos medidas de aislamiento. Se utilizaron tres vehículos mixtos (litera, asiento y silla de ruedas), que en total realizaron 21 desplazamientos. Cada vehículo transportaba al menos un paciente en camilla y un máximo de cinco pacientes. En los primeros tres desplazamientos se trasladaron los pacientes con mejor movilidad, que eran 15. Los últimos pacientes trasladados fueron los que requerían aislamiento. El traslado se inició a las 8:15h y el último vehículo salió a las 12:45h.

A las 14:00h, sin ninguna incidencia destacable, se procedió al cierre definitivo del HC. Seis pacientes acudieron por error al servicio de urgencias del HC y todos, previo triage, pudieron ser derivados al HG.

En cuanto a la actividad comparada, el día de la apertura, de 8:00h a 8:00h del día siguiente, se atendieron 201 urgencias, un 10,2% menos (224 admisiones totales) que el segundo viernes de junio de 2009. Tampoco hubo incidencias destacables.

En el cómputo de los 3 meses considerados se produjo un incremento de la actividad, sobre todo en la programada (21,91%). También aumentaron el número de visitas urgentes (13,20%) y los ingresos procedentes del servicio de urgencias (8,59%). Las visitas en consultas externas disminuyeron un 4,16% (tabla 2).

En nuestra experiencia, las claves del éxito en el día del traslado fueron la adecuada planificación, la coordinación y la implicación de todos los profesionales que participaron, la comunicación a los pacientes y sus familiares, y una adecuada coordinación con los servicios de transporte sanitario. Un reducido grupo de trabajo, coordinado por el Departamento de Gestión de Pacientes, tuvo una actuación clave. En cualquier caso, la implicación de todos los profesionales, asistenciales y no asistenciales, relacionados directamente con la atención al paciente fue ejemplar, como en otras experiencias similares4, y son los principales responsables de la ausencia de incidencias y de haber mantenido e incluso incrementado la actividad tras el traslado.

No fue tan satisfactoria la actuación de los servicios no asistenciales, a excepción de los sistemas de información, que junto a los servicios generales y de suministros son los tres servicios de soporte fundamentales en un proceso de esta envergadura1–8. Hubo pocas incidencias en los sistemas de información y se resolvieron favorablemente. En cambio, hubo serias dificultades para garantizar los sistemas de comunicación interna, responsabilidad de los servicios generales. Ahora bien, los deficientes suministros fueron el problema principal (organización de stocks, etiquetaje y reposición de fungibles y materiales básicos) y supuso una sobrecarga a los profesionales asistenciales. Sorprende confirmar experiencias prácticamente idénticas6. Otros problemas descritos por otros autores han tenido menor impacto, aunque cabe mencionar la insuficiente señalización interna, el aparcamiento para los profesionales y la movilidad en torno al hospital6,7, entre otros. Ahora bien, coincidimos con algunos autores en que la ausencia de incidentes en la seguridad de los pacientes y los profesionales permite considerar que el traslado se realizó de forma exitosa5,8, y en que después del traslado es necesario corregir errores6,8,9.

Como conclusión, creemos que es posible realizar un traslado de hospital, con garantías de seguridad para los pacientes y los profesionales, con una adecuada planificación y coordinación entre todos los profesionales implicados, sin afectar al cómputo final de la actividad.

Todos los autores han participado en la elaboración del artículo. Concepción y diseño del estudio, adquisición, análisis e interpretación de los datos: A. Juan, C. Moya, S. Tor, E. Enjamio, C. Ramos, C. Hernández, C. Alarcón, A. Gómez, L. García-Cruz, C. García-Terol, T. Guillén, R. Mir y R. Ramon. Escritura del artículo o revisión crítica: A. Juan, C. Moya, S. Tor y E. Enjamio. Aprobación de la versión final para su publicación: A. Juan, C. Moya, S. Tor y E. Enjamio.

Ninguna.

Ninguno.