En un informe publicado en el año 2001, la Canadian Health Services Research Foundation indica que los índices relacionados con el absentismo laboral en enfermería son mayores que en el resto de las profesiones sanitarias, pero que pueden reducirse con una adecuada planificación de los turnos1.

El absentismo no sólo es un indicador relacionado directamente con la satisfacción laboral de los profesionales, sino que además es clave desde el punto de vista de la eficiencia en la gestión de los recursos humanos sanitarios, por su repercusión directa en los costes2. Su definición clásica indica que consiste en «no acudir a trabajar cuando estaba programado, midiéndose por la frecuencia o duración de los días de trabajo perdidos»3. En el caso concreto de la enfermería hospitalaria, hay factores que han demostrado su relación directa con las ausencias, tales como el síndrome de burnout y el estrés laboral, mientras que otras circunstancias, como la satisfacción laboral, el compromiso de la organización y la implicación del propio trabajador, pueden prevenirlas3.

En la literatura científica de nuestro entorno se encuentran diversos trabajos que han abordado el estudio del absentismo en la profesión de enfermería. No obstante, la mayoría de estas investigaciones se han basado en análisis prácticamente descriptivos de dicho indicador4–6. Por ello, la innovación que se pretende aportar con la experiencia presentada a continuación es añadir un matiz intervencionista al estudio del absentismo, basado en la gestión de los turnos.

El objetivo ha sido estudiar la influencia en el absentismo del personal de enfermería de la implantación de un nuevo sistema de turnos rotatorios en un hospital de la provincia de Córdoba en el año 2011, con la novedad de que tanto la distribución horaria como la planificación y la adjudicación de turnos se han hecho según las demandas del propio personal.

La experiencia se ha desarrollado en el Hospital Infanta Margarita, de Cabra (Córdoba, España). Los objetivos pretendidos por la organización con el nuevo sistema de turnos eran minimizar las ausencias de tipo «reducción de jornada», eliminar los turnos de «noches alternas», ajustar el máximo de la cartelera a las horas de trabajo anuales de las trabajadoras (en nuestro caso concreto, 1483 horas) sin necesidad de tener que incorporar turnos o descansos adicionales. Todo ello, pretendiendo conseguir un máximo de conciliación de la vida familiar con la laboral.

Se procedió al diseño de los nuevos turnos en el primer trimestre de 2011, mediante una serie de encuentros con las/los enfermeras/os y auxiliares de enfermería de las unidades implicadas: urgencias y medicina interna. Los nuevos turnos consensuados se basan en distribuciones horarias más largas (8 a 20h, 20 a 8h, 10 a 22h, 22 a 10h y 15 a 8h), que conviven con las clásicas (8 a 15h, 15 a 22h, 22 a 8h), todo ello con dos sistemas de rotación:

• •

  Un sistema consta de una mañana, una tarde-noche y tres descansos. Cada vez que se completan tres de estas rotaciones, en la siguiente rotación se disfruta de cuatro descansos en lugar de tres.

• •

  El otro sistema se basa en un turno de 12 horas diurno (8 a 20h, 10 a 22h), otro turno nocturno (20 a 8h, 22 a 10h) y tres descansos. Como en el otro sistema, cada vez que se completan tres de estas rotaciones se disfruta de cuatro descansos en la siguiente.

A continuación se procedió a la adscripción del personal a uno u otro de los sistemas indicados, de nuevo según sus preferencias.

El abordaje empleado para evaluar el resultado de la experiencia en relación al absentismo es de tipo prospectivo y quasiexperimental, con un diseño de tipo antes-después para un solo grupo. La comparación se ha realizado entre los meses de mayo a octubre de 2010 (en los que se trabajaba con los turnos estándar) y mayo a octubre de 2011 (cuando ya estaba establecido el turno a demanda).

No se ha empleado estadística inferencial porque no se ha trabajado con muestras sino con la población total de enfermería y auxiliares de enfermería de las unidades de medicina interna y urgencias del hospital.

Se incluyeron en la investigación los datos de 33 enfermeras y 20 auxiliares. Previamente se habían excluido del estudio a aquellos profesionales que, por tratarse de personal eventual, no habían trabajado completamente los dos semestres de estudio en las unidades implicadas.

Se ha constatado un notable descenso en cuanto al número de horas absolutas de ausencia de los profesionales de enfermería. De un total de 5.551 horas absolutas de ausencia por semestre, se ha pasado a 3.289 horas (una diferencia de 2.262 horas). En términos porcentuales, se trata de una reducción del 40,75%. En la tabla 1 se muestran los resultados desglosados por categoría profesional, unidad asistencial y causa del absentismo. Como puede verse, es en el concepto de «reducción de jornada» donde se ha producido el grueso de la disminución de las horas de ausencia. Este ítem ni siquiera es considerado por algunos autores como contribuyente al concepto de absentismo6; en todo caso, se incluiría dentro del concepto de «absentismo voluntario», que ocurre cuando es la propia enfermera la que decide no ir a trabajar3. No obstante, para nuestra organización ha sido el principal beneficio buscado con el diseño de los nuevos turnos. Según relatan las propias implicadas, la nueva distribución les ha permitido adaptarse mejor al cuidado de sus hijos pequeños, lo que seguramente ha propiciado esta disminución. No obstante, se ha producido un aumento en el absentismo por enfermedad, sin que las propias participantes en la experiencia ni los ejecutores hayamos podido encontrar una explicación a tal efecto. En futuras investigaciones, con muestras y contextos más amplios, se continuará profundizando en esta y otras cuestiones planteadas.

El segundo objetivo pretendido con los nuevos turnos ha sido eliminar las llamadas «noches alternas». El trabajo exclusivo en el turno de noche se ha asociado en algunas investigaciones con una baja realización personal y con una mayor incidencia de accidentes de trabajo7.

Como consecuencia de esta distribución atípica de los turnos, hay un mayor número de relevos/cambios de turno a lo largo del día, que se producen a las 8h, a las 10h, a las 15h, a las 20h y las 22h. No obstante, durante los cambios de turno no todo el personal es relevado, sino que algunas profesionales continúan con su trabajo, lo cual podría repercutir positivamente en los errores derivados de la comunicación en el relevo de turnos. De hecho, algunos trabajos de investigación han identificado precisamente los cambios de turno en enfermería como una situación de posible riesgo que puede aumentar la incidencia de errores8.

La autoprogramación de los turnos por parte del propio personal de enfermería ya ha sido probada en el entorno hospitalario. Bailyng et al.9 hallaron que un programa de autogestión de los turnos por parte del personal proporcionó efectos positivos. También hay bibliografía disponible sobre estrategias basadas en la ejecución de turnos horarios más largos. Dwyer et al.10 analizaron la eficacia del establecimiento de turnos de 12 horas seguidas para las enfermeras, y se conseguía una cota más alta de bienestar físico y psicológico del personal.

La implantación de un nuevo sistema de turnos en el cual el propio personal de enfermería ha participado en el diseño de la distribución horaria, la planificación y la adjudicación de los turnos, parece haber conseguido una reducción notable en el número de horas de ausencia del trabajo. La flexibilidad horaria ya ha demostrado su influencia positiva en la satisfacción de las/los enfermeras/os, y de hecho constituye uno de los estándares propios de los hospitales magnéticos. El nuevo sistema ha conseguido además otros objetivos pretendidos por la organización, tales como el ajuste del cómputo horario anual y la eliminación de los turnos desempeñados exclusivamente en horario nocturno. Se trata de un sistema que goza de aceptación tanto por parte de los gestores sanitarios como del personal implicado, pero del que experiencias e investigaciones futuras deben pretender demostrar o refutar su aplicabilidad en contextos más amplios.

J.J. Blanca Gutiérrez concibió y diseñó el trabajo, obtuvo los datos y los analizó e interpretó; redactó el artículo y lo revisó críticamente. A. del Rosal González concibió y diseñó el trabajo, y realizó su revisión crítica con importantes contribuciones intelectuales. M.A. González Ábalos concibió y diseñó el trabajo, obtuvo los datos, y realizó su revisión crítica con importantes contribuciones intelectuales. A. Aceituno Herrera concibió y diseñó el trabajo, obtuvo los datos, y realizó su revisión crítica con importantes contribuciones intelectuales. J.C. Martín Afán de Rivera concibió y diseñó el trabajo, y realizó su revisión crítica con importantes contribuciones intelectuales. A. Arjona González realizó su revisión crítica con importantes contribuciones intelectuales. Todos los autores aprobaron la versión final para su publicación.

Ninguna.

Ninguno.