La gestión de los recursos humanos, desde su doble perspectiva de administración de recursos (gestión de personal) y de desarrollo profesional (gestión de personas), garantiza el funcionamiento organizativo y da soporte a la calidad de sus resultados.

Esta afirmación parece evidente en el conjunto de los sectores productivos, pero en el ámbito de la salud, sector basado en el conocimiento y los avances científicos y tecnológicos, es de mayor impacto. Los resultados de salud y los profesionales sanitarios (ratios y competencias) se correlacionan positivamente. Diferentes informes de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico indican que los países con mayor número de trabajadores sanitarios (alrededor del 55% del gasto sanitario) tienen mejores resultados en calidad y acceso a los servicios de salud, pero también evidencian que «la cantidad absoluta de recursos (humanos) invertidos no es un pronóstico perfecto de mejores resultados»; la gestión eficiente y eficaz de los recursos se convierte en esencial para explicar las diferencias en resultados de salud en la población1,2.

El número de profesionales sanitarios colegiados en España era de 946.515 en 20223. El colectivo mayoritario era el de enfermería (35,5% del total), seguido de médicos/as (30,9%) y farmacéuticos/as (8,4%).

Según datos publicados por la Fundación IDIS (Instituto para el Desarrollo y la Integración de la Sanidad), alrededor del 23% de estos/as profesionales sanitarios/as trabajan en el sector privado4.

Son múltiples las variables que se deben tener en cuenta en la gestión de profesionales tan cualificados como los sanitarios, pero en este artículo queremos centrarnos en los procesos de captación y selección en el sector sanitario de gestión indirecta y de gestión privada, identificar sus diferencias, las normas reguladoras y su impacto potencial en el desarrollo de las organizaciones sanitarias.

Las entidades sanitarias de gestión privada son aquellas en las que la titularidad y su patrimonio son privados, y sus relaciones y condiciones laborales se enmarcan en las regulaciones establecidas en el Estatuto de los Trabajadores5.

Se consideran entidades sanitarias de gestión indirecta todas aquellas que, aun gestionando recursos de titularidad pública, normalmente bajo fórmulas de contratación directa como medio propio, no son de titularidad exclusiva de la Administración sanitaria competente. Las relaciones y las condiciones laborales en estas entidades también se regulan en el marco del Estatuto de los Trabajadores. Aquí se incorporan consorcios, fundaciones públicas y empresas públicas.

Según fuentes del Ministerio de Sanidad6, en el año 2020, de un total de 772 hospitales contabilizados en España, el 56% se clasificaban como hospitales privados y el 44% como hospitales públicos. Hay que tener en cuenta que 105 centros de la Red de Hospitales de Utilización Pública, que estamos identificando como de gestión indirecta, el Ministerio de Sanidad los contabiliza como hospitales privados (Figs. 1 y 2). En cualquier caso, el volumen de centros, camas y profesionales de las entidades de gestión indirecta o de gestión privada es importante, y el impacto económico que representan también es de gran magnitud. Este último, en comunidades como Cataluña y Madrid, corresponde a más del 40% del peso sobre el gasto sanitario total, y en las Islas Baleares, Navarra y La Rioja supera el 30%.

Figura 1.

Número de hospitales en España, en 2020.

(0.04MB).

Figura 2.

Número de camas de hospital en España, en 2020.

(0.04MB).

Además de compartir un peso específico en el conjunto del sector sanitario, las entidades de gestión indirecta y de gestión privada coinciden en el Estatuto de los Trabajadores como marco legislativo de referencia general, pero en cuanto a los procesos de selección y acceso al empleo se diferencian sustancialmente. En la tabla 1 se describen algunas de las diferencias entre los tres modelos de gestión.

El elemento clave del marco legislativo del Estatuto de los Trabajadores es la existencia de la negociación como forma para regular y canalizar las particularidades de las relaciones laborales de las empresas. Los convenios colectivos resultantes, sean de empresa o sectoriales, suelen incluir la retribución, la jornada laboral, la regulación de turnos, las agrupaciones profesionales, los pagos por conceptos extraordinarios, las ayudas sociales, etc.; en definitiva, un conjunto de condiciones que normalizan las relaciones laborales. La adscripción a un convenio sectorial o la negociación de un convenio propio se pacta entre la empresa y los representantes de los trabajadores. Un convenio colectivo es, en definitiva, la expresión de un pacto en el que se encuentra el punto de equilibrio entre los intereses de la entidad y de los profesionales representados por su comité de empresa.

Desde hace unos años, esa capacidad de negociación que establece el marco de referencia laboral para las entidades de gestión indirecta se ha limitado (vía ley de presupuestos) hasta el punto de no poder aplicar acuerdos previos con los representantes de los trabajadores. Un ejemplo claro de las limitaciones a la negociación colectiva lo ilustra el Convenio Colectivo del SISCAT (Sistema Integral de Salut de Catalunya), acordado y formado por patronales sanitarias y sindicatos en el año 20228. El convenio agrupa a entidades de gestión privada y de gestión indirecta, pero no se puede aplicar de la misma manera para ambos tipos de entidades, por limitaciones en la aplicación de normativas básicas, lo que afecta al cumplimiento del convenio e incrementa la conflictividad laboral en el conjunto del SISCAT. Cabe señalar que los convenios locales en el caso de la sanidad suelen ser más favorables a los profesionales que los sectoriales, desligando la experiencia general en este campo de otros sectores.

De manera paralela, se ha ido asimilando la fórmula de concurso-oposición, frente a la fórmula de convocatoria pública, en los procesos de selección de profesionales para el sector público, aun estando en entornos administrativos, laborales y de gestión económica diferentes.

Maslow9, Herzberg et al.10, Mayo11 y Drucker12 pusieron los pilares de las nuevas teorías empresariales y su enfoque en la relevancia de la gestión de las personas en la organización. Los procesos de captación y selección de trabajadores siguieron en paralelo esta evolución, y ya no se duda de la necesidad de establecer procesos de selección para incorporar profesionales con el talento necesario en cada momento, con el fin de conseguir los resultados y el desarrollo organizativo esperados en cada disciplina. No obstante, hoy en día, eso tampoco es suficiente. Las necesidades de las organizaciones tienen que ajustarse a los intereses personales y profesionales, y encontrar esa coincidencia es el objetivo. Las fórmulas de gestión que estamos tratando pueden facilitar, más o menos, la consecución de ese objetivo.

Las entidades de gestión privada disponen, como ya se ha dicho, del Estatuto de los Trabajadores5 como marco de referencia para desarrollar sus políticas de gestión de personas, y también en el ámbito de la selección de profesionales para el acceso a puestos de trabajo. La capacidad de decisión es amplia, atendiendo y respetando en cualquier caso los derechos básicos. En cambio, en las entidades de gestión indirecta, el marco legislativo para el acceso de los trabajadores a posiciones de la organización no es el Estatuto de los Trabajadores, sino el Estatuto Básico del Empleado Público7, y en concreto el Capítulo I del Título IV, que establece los principios y procedimientos para gestionar el «acceso al empleo público y la adquisición de la relación de servicio». Este Capítulo identifica la obligación de todas las «Administraciones Públicas, entidades y organismos dependientes de seleccionar a su personal funcionario y laboral mediante procedimientos en los que se garanticen los principios constitucionales de igualdad, mérito y capacidad», añadiendo las obligaciones de:

• •

  Publicidad de las convocatorias y de sus bases.

• •

  Transparencia.

• •

  Imparcialidad y profesionalidad de los miembros de los órganos de selección.

• •

  Independencia y discrecionalidad técnica en la actuación de los órganos de selección.

• •

  Adecuación entre el contenido de los procesos selectivos y las funciones o tareas a desarrollar.

• •

  Agilidad, sin perjuicio de la objetividad, en los procesos de selección.

En el articulado siguiente del mismo Capítulo I se legisla cómo han de ser los «órganos de selección» y los «sistemas selectivos».

Parece claro que, desde una perspectiva garantista, establecer procedimientos amplios de acceso es una buena medida para seleccionar el mejor candidato, pero a menudo no se obtiene ese resultado al homogenizar demasiado las posiciones laborales, limitando la precisión del perfil requerido. Toda la exhaustividad normativa de los procesos de selección del sector público suele contrastar con la ausencia de criterios o de disposiciones para la evaluación del desempeño de los profesionales, de manera que la «propiedad de la plaza» suele diluir la necesidad de evaluaciones posteriores del rendimiento.

De hecho, el sector privado tiene una orientación parecida en cuanto a la valoración del mérito, la transparencia en el proceso y en muchos casos también la publicidad, en busca del mejor profesional para cualquier puesto. La diferencia se encuentra a menudo en la definición de perfiles y competencias profesionales, adaptados de manera más precisa a las necesidades organizativas. Ofertas de trabajo de una misma categoría pueden exigir habilidades o experiencias distintas, y gestionar estas diferencias no lo permiten los procedimientos de selección excesivamente burocratizados de las entidades de gestión directa o indirecta. En la gestión directa, esto suele ser una restricción insuperable derivada de la rigidez de los procedimientos, la poca agilidad administrativa, el corporativismo y la facilidad para la impugnación de procesos.

La selección de mandos intermedios y de directivos en cualquier empresa es un punto crítico y una inversión en talento. Si consideramos que el sector sanitario supone una de las partidas más relevantes de gasto de una sociedad moderna (en nuestro caso el 9,5% del producto interior bruto), es evidente que esmerarse en una buena selección de profesionales para estas posiciones es clave13.

Un 54% de los gerentes de los hospitales en España son de nombramiento directo, un 19% por concurso público y un 27% por un proceso de selección del órgano de gobierno respectivo14. De hecho, en muchas comunidades autónomas, la posición gerencial se considera un alto cargo de la Administración y, por lo tanto, sujeto a movilidad política, lo que implica en muchos casos estrategias y proyectos bloqueados, a menudo con fuertes inversiones en tiempo y dinero. La exigencia para profesionalizar la gestión, en especial del nivel gerencial y de direcciones generales, se hace imprescindible más allá de las orientaciones políticas.

En este campo adquieren un papel crucial las habilidades en materia de negociación, comunicación, motivación de equipos, manejo de datos o dirección de proyectos, conciliando los intereses individuales con los intereses colectivos.

Así mismo, es relevante establecer perfiles diferentes si hay que afrontar retos diferentes y en momentos diferentes. Todo ello requiere un proceso complejo de selección que debe continuar con una esmerada evaluación de los resultados.

La retención de los profesionales se ha convertido en el objetivo central de las políticas de recursos humanos en la mayoría de las organizaciones sanitarias en España y en Europa, especialmente tras la COVID-19. Si bien en nuestro país, de acuerdo con los informes publicados periódicamente por el Ministerio de Sanidad, la disponibilidad de profesionales médicos solo es preocupante en alguna especialidad15, no ocurre así en el caso de la enfermería, en la cual el problema de escasez es crónico y generalizado16. Un análisis de los datos de retención de profesionales en el Hospital del Mar (Tabla 2) arroja una cifra preocupante: solo alrededor del 50% de los profesionales de enfermería contratados se mantienen en la organización después de 1 año o más. Estos datos permiten abrir un debate sobre la captación y la retención de profesionales (en este caso de enfermería), el esfuerzo y la inversión utilizados con relación a los resultados obtenidos, el impacto de un mercado laboral de falta de profesionales, y también el efecto de la epidemia de COVID-19, que en la sociedad, y en especial en los nuevos profesionales, ha dejado novedosos valores y expectativas profesionales más flexibles, con intereses en proyectos diversos, centrados en la conciliación de la vida laboral y personal, y también la necesidad de participar de forma más activa en las decisiones organizativas.

A pesar de la ausencia de datos similares publicados por otras organizaciones, este problema se evidencia tanto en Europa17 como en los Estados Unidos18 y con varios factores comunes entre las causas: demografía de la población y de las profesiones, expansión de indicaciones, reducción de jornadas laborales por vía de convenios colectivos, burnt out pospandemia, incremento del absentismo, etc.

El concepto de «gran renuncia», acuñado en los Estados Unidos, pero ya generalizado en buena parte de Europa, nos introduce en el efecto directo de esa combinación de factores, que es un importante nivel de malestar en los profesionales.

Diversos análisis tratan de explicar y analizar el contexto, la situación y las posibles estrategias de mejora. Ninguno es concluyente19, pero un análisis en el Hospital del Mar de Barcelona, realizado con tres grupos focales de estudiantes (enfermería, medicina y técnicos auxiliares de enfermería) para conocer las expectativas de los nuevos profesionales y los factores prioritarios para la elección o la permanencia en una institución sanitaria, arrojó los siguientes resultados, por este orden20:

• 1)

  Las condiciones laborales.

• 2)

  Las buenas referencias de profesionales del centro.

• 3)

  Las áreas de especialización en el centro.

• 4)

  La buena ubicación.

• 5)

  La imagen y la reputación.

• 6)

  Los valores del centro.

• 7)

  La relación con la universidad.

La capacidad de una organización para dar contenido profesional, laboral y organizativo a estas premisas o expectativas va a depender, en buena medida, de la capacidad y la autonomía de gestión y negociación interna de cada centro, pero será imprescindible dotarse de directivos y mandos intermedios que sean capaces de hacerlo, desde el inicio del proceso de selección, en la acogida y en el desarrollo profesional posterior. Se trata de poner el énfasis en el profesional, sus expectativas y el bienestar como concepto básico de una experiencia laboral satisfactoria. Esa es la fórmula para la retención del talento en las organizaciones.

La importancia de desarrollar políticas de retención en un entorno de falta de profesionales, como es el caso del sector sanitario, tiene que ser compatible con la posibilidad de gestionar el talento obsoleto, que puede llegar a necesitar extinciones de relaciones laborales. Y aquí volvemos a encontrar diferencias importantes entre las entidades de gestión indirecta, y en mayor medida las de gestión directa, con las entidades de gestión privada. La consideración del puesto de trabajo como «plaza en propiedad» tras un proceso de selección por concurso-oposición ya implica casi la imposibilidad de movimiento y cambio de los profesionales y puestos de trabajo. En las entidades de gestión indirecta, aun no siendo esta la situación, el proceso de selección sí es similar, y por lo tanto aumenta la percepción de estabilidad, pero también de plaza en propiedad. La consecuencia puede llegar a representar para estas instituciones una gestión difícil del talento obsoleto no modificable, bastante más flexible para las entidades de gestión privada.

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A los revisores del artículo por sus valiosas aportaciones y sugerencias. Un agradecimiento especial a Carmen Fernández López y Luis Eugenio López Martín, que contribuyeron a una mejora sustancial de la presentación de los datos y de la redacción final del artículo.

Ninguna.

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