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Vol. 13. Núm. SC2.
Páginas 8127 (Octubre 1999)
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PUERTA DE ENTRADA EN EL HOSPITAL DE REFERENCIA DE LAS MUJERES PROCEDENTES DE UN SCREENING DE BASE POBLACIONAL
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MESA K

Comunicaciones libres I

LOS FACTORES QUE MÁS INFLUYEN EN EL CLIMA LABORAL DE UN HOSPITAL DEL S.A.S.

F Martínez, MA Prieto, JC March, C Guerrero.

Campus Cartuja 2070. 18080 Granada.

Introducción: La satisfacción laboral es uno de los aspectos que más afectan al comportamiento organizacional y la calidad de vida. Los logros, el reconocimiento, el trabajo en sí mismo, las relaciones interpersonales, la seguridad y el estatus profesional han sido algunos de los factores asociados con el incremento de la satisfacción del profesional. Otros, como las políticas de la empresa, la supervisión y las condiciones laborales, son factores más relacionados con la insatisfacción. Hoy en día, se coincide en afirmar que la satisfacción laboral, además de ser un importante componente de la calidad de vida del individuo, es un indicador condicionante de la calidad asistencial.

Material y Métodos: Sujetos: todos los profesionales y mandos intermedios de un hospital del SAS. Métodos: Análisis factorial de componentes principales. Se ha empleado un cuestionario autoadministrado de satisfacción y clima laboral. Se ha utilizado la escala de Likert. Los datos han sido recodificados en 3 categorías: Muy insatisfecho (de 0 a 2), indiferente (3) y muy satisfecho (de 4 a 6 puntos).

Resultados: La estabilidad en el empleo es el elemento que más influye en el clima laboral de los trabajadores del Hospital de Valme, que contestaron el cuestionario sobre clima, satisfacción profesional y comunicación interna.

Los resultados del estudio de clima laboral reflejan una preocupación importante alrededor de la relación con los pacientes. Así 3 profesionales de cada 10 manifestaron insatisfacción con el reconocimiento que reciben de los pacientes, con el trato y las relaciones con pacientes y familiares, con el sistema de visitas y con las actitudes de los pacientes que van a consulta o son ingresados. Por otra parte, desde la perspectiva más POSITIVA, encontramos que el 53,9% está muy satisfecho con la realización personal y la autonomía que tienen para realizar cada día su trabajo y que el 44,5% están satisfechos con el reconocimiento que reciben del trabajo por parte de sus compañeros o de sus superiores. Además, 5 de cada 10 trabajadores hablan positivamente de las condiciones de seguridad en las que realizan el trabajo.

Desde la perspectiva más NEGATIVA, encontramos que el 75,4% del total de los profesionales del Hospital está nada satisfecho con las posibilidades de ascenso, de desarrollar proyectos de investigación o de ir a cursos de formación, mientras que 4 de cada 10 están en desacuerdo con la coordinación que existe entre los miembros de su equipo de trabajo, con otras categorías profesionales o con otras unidades o servicios.

ELABORACIÓN DE UN PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA EN EL MARCO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

JC March, MA Prieto, C Guerrero, F Martínez, J Pérez.

Escuela Andaluza de Salud Pública. 18080 Granada.

Introducción: El Plan de Comunicación interna se elabora con el objetivo de facilitar el conocimiento del Plan Estratégico del Hospital de Jerez entre sus profesionales. Pero además, podrá ser utilizado como instrumento de gestión de la comunicación interna del hospital, en la dinámica habitual y del día a día.

La presente comunicación pretende presentar la METODOLOGÍA empleada en la elaboración del plan de comunicación interno del Plan Estratégico del Hospital de Jerez de la Frontera.

Objetivos: La elaboración del plan de comunicación interna tiene los siguientes objetivos:

1. Identificación de segmentos profesionales homogéneos en necesidades de información para llegar a ellos con estrategias específicas.

2. Elaboración de ideas o mensajes clave a transmitir (claros, coherentes, creíbles, adaptados a cada contexto, teniendo en cuenta la capacidad del oyente, sus prejuicios, sus deseos, sus temores).

3. Propuesta de los canales a través de los cuales comunicar cada tipo de mensaje, teniendo en cuenta a qué público van dirigidos.

4. Determinación de los recursos necesarios en cada intervención.

5. Asignación de responsables y definición de sus funciones.

6. Determinación de la periodicidad y calendario.

7. Elaboración de instrumentos para evaluar de forma continua la efectividad del Plan.

Material y métodos:

Conclusiones: Este Plan de Comunicación interna nace con la intención de asegurar que los profesionales conozcan el Plan estratégico del hospital de Jerez. Para ello es necesario traducir las líneas estratégicas y sus objetivos a objetivos de comunicación, reflejarlos en mensajes o ideas clave dirigidas específicamente a cada uno de los segmentos profesionales con características diferenciadoras entre sí, utilizar los canales adecuados para cada uno de los segmentos definidos y garantizar el feed-back. Junto a todo lo anterior se necesitan, además, sistemas de evaluación operativos que permitan monitorizar todo el proceso para introducir los cambios de estrategia oportunos en función de las variaciones del entorno y que permitan asegurar la eficacia de la política de comunicación interna.

 

ObjetivoQue todos los profesionales conozcan globalmente el Plan estratégicoQue responsables y directivos conozcan cada uno de los objetivos estratégicosQue los profesionales conozcan específicamente algunos de los objetivos estratégicos
PúblicosTodas las categorías profesionales

Sindicatos

Junta facultativa y de enfermería
Comisión de dirección

Mandos intermedios
Personal sanitario, subalterno, del servicio de Atención al usuario y generales.
Canales* Presentación pública

* Exposición de paneles

* Reuniones de profesionales con sus mandos intermedios

* Folleto resumen

* Presentación de resultados en Intranet

* Tablones de Anuncios

* Dirección correo electrónic

* Medios comunicación locales

* Jornadas

* Presentación a cada central sindical
* Taller de trabajo para conocer el Plan estratégico y analizar la metodología de trabajo y desarrollo para la Comisión de dirección.

* Presentación del Plan estratégico por el gerente, vicegerente y director médico para los jefes de servicio.

* Reunión de presentación del Plan estratégico por el gerente, vicegerente y director de enfermería para Jefes de bloque y supervisores.
* Presentación a los facultativos

* Reunión de grupos de profesionales con el responsable inmediato superior: presentación de los objetivos priorizados.

* Entrevista individual del responsable con cada uno de sus profesionales.

* Folleto resumen del análisis de situación y el Plan Estratégico: entregado por el responsable a cada profesional a su cargo.
ResponsablesEquipo directivo

Direcciones y mandos intermedios

Mecanismos de control* Desarrollo de las actividades previstas

* Cumplimiento del calendario

* Valoración del impacto generado (informe de cada responsable)

PUERTA DE ENTRADA EN EL HOSPITAL DE REFERENCIA DE LAS MUJERES PROCEDENTES DE UN SCREENING DE BASE POBLACIONAL

R Pereiro, A Irastorza, C Aldasoro, C Escalera.

SS.CC. Del Servicio Andaluz de Salud. Avda. Constitución, 18. 41071 Sevilla.

Introducción: En un Programa de Detección Precoz del Cáncer de Mama es fundamental garantizar el correcto seguimiento de aquellos casos considerados «positivos» tras la realización del estudio mamográfico. En el Programa de Detección Precoz del Cáncer de Mama en Andalucía, se realizan mamografías (doble proyección cráneo caudal y oblicua mediolateral) a mujeres entre 50 y 65 años, que son leídas por dos radiólogos distintos (doble lectura) que determinan tres posibles conductas: citación a los dos años, citación a los seis meses o derivación al hospital.

Cada Unidad de Exploración Mamográfica tiene un hospital de referencia al que son derivadas las mujeres que lo requieran y es preciso organizar de forma cuidadosa el paso a los diferentes servicios implicados en el diagnóstico y tratamiento de la patología mamaria y garantizar que se haga en los tiempos adecuados, siendo fundamental que exista una puerta de entrada específica para las mujeres del Programa que garantice los beneficios del diagnóstico precoz con un tratamiento precoz también.

Objetivos: Determinar cuál es la mejor puerta de entrada posible en el hospital de referencia para las mujeres procedentes del Programa de Detección Precoz que garantice un correcto estudio y tratamiento de las mujeres en tiempos razonables.

Material y métodos: A través de la aplicación informática específica del Programa (DCM) se analizan las exploraciones complementarias que se realizan a 6.388 mujeres derivadas al hospital en las Unidades que han concluido la primera vuelta en el Programa de Detección Precoz del Cáncer de Mama en Andalucía.

A estas mujeres se les han practicado un total de 3.961 pruebas de las cuales 2205 (55,66%) corresponden a los Servicios de Radiodiagnóstico.

Resultados y conclusiones: A las 6.388 mujeres se les ha practicado un total de 3.961 pruebas complementarias de las cuales 2.205 (55,66%) corresponden al Servicio de Radiodiagnóstico.

Estos resultados corroboran la idoneidad de que sea dicho Servicio el encargado de recibir a las mujeres procedentes de un screening de base poblacional.

Se relacionan las ventajas que para la organización del Programa tiene esta puerta de trabajo y también cómo solucionar los posibles inconvenientes.

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